株洲高科集团 深化改革促经营能力提升

株洲日报全媒体记者/潘东晓

党的二十届三中全会强调，深化国资国企改革，推动国有资本和国有企业做强做优做大。今年来，株洲高科集团率先迈开了改革的步子，通过“两分法”破题，市场化破局，坚决向市场化、实体化、效益化转型。

员工数量压减35%，人工成本下降17.81%，融资化债成效明显，多个子公司盈利大幅提升……在全会精神指引下，面对复杂多变的市场环境，高科集团通过锐意改革，取得了初步成效。近日，记者走进高科集团，探寻该集团改革密码。

成绩：经营能力提升

云南某县，高科集团高新能源投资有限公司正在这里布局造林碳汇项目，预计收益将达900万元至2000万元；株洲城区，天易公司以“厂BA”赛事为突破口，文旅活动越办越活，越办越火……

高科集团通过改革全面提升了子公司市场化经营能力，取得了显著成效。

来看高科集团部分子公司的数据，村镇公司业务向城乡运营、商贸服务拓展，2023年实现收入7.71亿元；汽车园公司业务向会展、汽车主题经营、贸易服务转变，2023年二手车出口业务实现1.03亿元；建设公司接连中标多个中大型项目，外部业务由原来的383万元增长至2.18亿元……

高新能源投资有限公司成立不到一年，多次走出株洲“抢项目”，已累计实施光储、电力综合服务项目50多个；升级公司筑牢“产业思维”，谋划电力新能源装备、中车储能、高科汽车关键零部件等特色产业园区；天易公司和汽车园公司发力科技+文旅，神农IP越来越显，顶级赛事不断落地，Z-1智能网联汽车运动挑战赛即将于10月开幕……

与此同时，“压减”和亏损治理高效推进，高科集团中层管理人员压减46%，推行扁平化管理，集团内设机构由11个压减至8个。人员减了、机构少了，高科集团在做好市场化的同时，聚焦产业发展服务、科技创新服务、园区运营服务、生活配套服务，为园区发展赋能的能力反而更强了。

方法：“两分法”破题

亮眼“成绩单”来源于找准了改革的方法。高科集团用“两分法”破题，推动改革。

何为“两分法”？即高科集团将融资化债与市场化经营“两分”、商业类与成本类子公司“两分”、竞争类与功能类子公司“两分”。

“两分”后，针对不同类型的部门、子公司进行不同的授权，并建立相应的考核机制，从而确保集团各部门、各子公司分工更精准、职能更清晰、考核更合理，充分激发各部分活力。

例如，将商业类与成本类子公司“两分”，即根据子公司功能定位和业务类型分类施策，将11家子公司分为商业类和成本类。对承担公共事业和社会责任的土开公司按成本类管理，重点考核指令计划、成本控制、要素保障、历史遗留问题处理等；对其他10家市场化公司按商业类公司进行市场化管理，重点考核经营效益等。

又如，竞争类与功能类子公司“两分”。根据商业类子公司市场化程度分为商业一类（竞争类）和商业二类（功能类），对比商业一类，商业二类在重点考核经济指标的同时，还将考核重点任务完成率。

“‘两分’后，我们的考核目标十分明确，作为竞争类公司就是看经济效益，我们就朝着这个目标努力。”村镇公司一位负责人表示。

未来：打造国企改革新样本

改革的路上从来不是一帆风顺。

债务压力大、土地收入锐减、子公司市场化业务规模不足……高科集团改革伊始，就遇到包袱过重、信心不足等问题。

但通过“二分法”的实施，让复杂的问题更清晰，让高科债务逐步趋稳、经营逐步激活，大家找到了破局的法宝，看到了改革的希望，统一了“不改革就是死路一条”的共识，激发了“不等死、不躺平”的决心，凝聚了改革的内生动力。

改革的过程中，高科集团注重发扬民主。引入智库公司，安排其在园区和平台公司调研过程中，不断引导公司领导和员工学习思考，启发大家形成改革意识；通过组织改革大会全员讨论，搅动了一潭死水，形成了全员讨论改革、认同改革、支持改革、参与改革的局面。

株洲高新区全程强力推动。在问题研究与分析、改革大讨论组织与参与、方案编制与审议、改革执行与落实等关键节点，高新区给予了大力指导与全程督促，形成了集团改革强大的外部推动力量。

下定了决心、激发了信心、找对了方法、凝聚了合力，高科集团一路攻坚克难。株洲高科集团相关负责人表示，将用好改革创新这个关键一招，持续深化改革，深耕主业、加速高质量发展进程，奋力打造国企改革新样本。