稻盛和夫如何用管理会计系统挽救日航？
2010年，日航宣布破产，对正复苏的日本经济造成巨大打击。在此之前，日航已经连续8年负债累累，一直在日本政府的支持下艰难维持，当亏损达到2万亿日元的时候，日航到了无法维持的地步。
在此背景之下，78岁的稻盛和夫在日本首相的邀请下出山帮助拯救日航。考虑到自己时间上不能100%的投入到日航重建中，稻盛和夫提出“零薪”出任日航董事长。
作为一个航空业的门外汉，加上78岁的高龄，所有这些，都让外界对稻盛和夫能否挽救日航充满疑虑，评论认为这是绝不可能完成的事情。然而，仅仅用了一年时间，稻盛和夫就让这一巨亏的企业重获新生。
稻盛和夫到底是用了怎样的策略让日航起死回生，冲向更高的高度呢？稻盛和夫自称是管理会计，那么，什么是管理会计，它与传统会计有何区别？本期商业案例为您揭秘稻盛和夫如何用管理会计系统挽救日航。
问题 日航存在的五大问题
在日航破产前，已经存在五大问题，即运营成本高，财务管理落后，企业管理粗线条，责任划分不清，官僚作风严重。
管理会计是阿米巴的核心，阿米巴经营系统是稻盛先生独创的管理会计系统，它可以及时反映日航各条航线、各个航班的收支状态，通过数字化经营提高日航效益。
具体来看，阿米巴就是把企业切成最小单位，通过经营哲学建立共同愿景。每个单位都实行自行规划，独立核算以及数字化经营。通过全员培养经营意识，充分授权规则，同心同德实现全员奔跑，依靠全员智慧和努力完成企业的经营结果和目标。
运营成本高方面，日航体制严重僵化、机构臃肿、管理层长期依赖政府买单，市场意识淡薄，为帮助政府拉动就业，开辟了许多无利可图的航线，导致企业负担日益加重。员工在惯性思维的影响下，也过着“做一天和尚撞一天钟”的日子，企业内部无人认真思考如何提高日航的业务效率。
资深管理会计专家、知名财经畅销书作家邹志英总结了日航运营成本高的四大原因，“第一，劳动力成本高，日航为员工支付的薪资福利是同行业其他企业的2倍。第二，航线成本高，日航有150条国内航线，其中130条航线的搭乘率低于70%，同时日航还接手了国内的赤字航线。第三，飞机成本高，一方面，老化快的飞机增加了维修难度和成本；另一方面，日航能耗大的大型飞机数量占比较高，造成了成本过高。第四，日航员工成本意识淡薄、思想僵化，没有改善获利的决心和动力。”
正是持续增高的运营成本，导致了日航净利不断下降，而机构臃肿、人浮于事的状况最终导致企业的巨额亏损。
其次，财务管理落后是日航存在的第二大问题，稻盛和夫刚进入日航时就发现，经营者手上拿到的业绩报告竟然是三个月前的经营结果，而且，日航财务无法根据每条航线、每个航班的损益情况出具报告，导致经营者无法做出准确的商业判断。
对此，稻盛和夫指出，“财务是经营的中枢核心，不懂财务就不会经营，日航如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，将无法提高公司的整体效益。”
第三，对于企业管理粗线条，邹志英认为这里面暗藏了很多问题，同时也会造成很大的危害，“比如日航管理粗放，说明领导者意识有问题；员工士气涣散，说明企业文化有问题；员工做事动力不足，说明企业激励机制有问题；服务质量下降，说明企业不重视管理和培训，员工内心滋生了骄傲自大的情绪。这对企业的生产效率、管理效益、盈利水平、产品或服务质量、员工士气都将带来危害。”
第四，责任划分不清也是日航的一个重要问题，日航的经营干部们不会用数字说话，做事经常推脱、逃避责任；绩效责任意识淡薄，没有人对公司及部门的亏损负责。
“事实上，责任划分不清看起来问题不大，但会给公司造成三大危害，一是浪费现象严重，‘跑冒滴漏’不断；二是员工相互踢皮球，无人承担责任；三是部门各自为政，山头林立。而所有这些问题，最终指向的是企业的盈利能力和生存能力。”邹志英表示。
最后，官僚作风严重是日航最大的问题。稻盛和夫曾经说过，“企业没有危机感，才是最大的危机！在日航，管理者和员工之间各行其是，日航内部不同部门之间各自为政，员工办事拖沓、效率低下，缺乏危机意识。这些问题累积起来，最终给日航带来三大危害，即员工不主动承担责任，工作效率低下，企业决策质量低下。”
接下来，稻盛和夫提出了挽救日航的具体措施，这包括推进日航的意识改革，明确日航的企业目的，导入管理会计系统。
系统 系统进行“开源”和“节流”
在各种降本增效之后，稻盛和夫开始通过建立分部门、分航线、分航班的核算系统进行“开源”和“节流”。这就是阿米巴经营管理系统。
稻盛和夫认为，要想帮助日航步入正轨、扭亏为盈以及实现永续经营，就必须要摸清日航哪条航线赚钱、哪条航线不赚钱。因此，日航必须导入阿米巴管理会计系统，用其核算最小单位，对航线与航班的损益情况做出正确的商业判断。
在《人人都需要的管理会计思维》一书中，邹志英指出，“为了顺利推进财务管理变革，日航必须做好四件事，一是要求会计部门及时出具报表；二是训练管理者用数据做商业判断；三是制定及时止损的决策；四是建立阿米巴经营管理系统。”
事实上，在稻盛和夫刚进入日航时，就发现会计部门提供给经营管理者的业绩报告严重滞后，经营管理者无法根据报表判断哪条航线赚钱或不赚钱。
于是，稻盛和夫要求会计部门必须在1个月内提供完整且详细的经营业绩报告，报告要体现各部门、各航线和各航班的损益情况。
举例来说，从日本飞往中国台湾共有两条航线：第一条航线是从东京羽田机场飞往台北松山机场；第二条航线是从东京羽田机场飞往桃园的桃园机场。从管理会计角度来审视，日航的经营管理者需要在最短的时间内看到这两条航线的盈亏。在此之后，经营管理者要明确，如果赚钱，可否增加航班；如果亏损，有没有改善的方法。
接下来，要制定及时止损的策略。邹志英用管理会计的思维梳理稻盛和夫整个重建日航的过程发现，稻盛和夫制定了三个及时止损的决策，即停飞亏损航线、卖掉大飞机和裁员。
停飞亏损航线方面，仅在2010年，日航的国际航线停飞率达到了40%，国内航线停飞率达30%。同时，为了大幅降低各种成本，日航卖掉了很多大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求。
“事后，日航飞机搭乘率的变化反映了这一决策的正确性。从2008年10月至2010年10月，日航飞机的搭乘率从66%增长到78%，增加了12%。”邹志英告诉记者。
此外，为了降本增效以及激发员工的危机意识，稻盛和夫做出了“裁员”决策，截至2010年底，日航已减员16000人。尽管如一开始所说，稻盛和夫接受邀请重建日航的目的之一是为了保住3万员工的饭碗，但这是不得已的管理举措。事实上，在日航重振旗鼓之后，很多之前被裁掉的员工重新回到了日航。这是后话。
在各种降本增效之后，稻盛和夫开始通过建立分部门、分航线、分航班的核算系统进行“开源”和“节流”。这就是阿米巴经营管理系统。
“举例来说，在飞机维修和机场的各个部门，稻盛和夫将组织划分为‘小阿米巴’，对其费用实施精细化管理，同时发动全员对各条航线的经济效益献计献策。在这种环境下，每一条航线都成为了利润中心，无论是机师、空姐，还是相关人员，都成为了这条航线财务数字的一分子，大家都投入到了经营改善的活动中，因为航线盈亏和个人的绩效是联动的。”邹志英告诉记者。
在上述一连串的措施之下，短短3个月时间，日航就涅槃重生，账面收支实现了扭亏为盈。第一年（2010年4月至2011年3月），日航获得从未有过的营业利润——1884亿日元（约合150亿元人民币），超出计划额近三倍。第二年（2011年4月至2012年3月），尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高，达到了2049亿日元（约合163亿元人民币）。
2012年，稻盛和夫离开日航，但日航的利润依然在世界航空业排名第一。2009年，日航进入世界500强排行榜，排名第474位。