海底捞：逃不开从“百亿营收”到“千亿俱乐部”的魔咒？

市民在海底捞用餐。 通讯员/彭彭 摄

经历了极速扩张之后，海底捞市值从4500亿元的巅峰直线跌落，截至2022年3月8日股市收盘，海底捞的市值降至814.92亿元。跌幅超80%，蒸发近3700亿港元。净利亏损、大规模关店、股价下滑、市值蒸发、高层换血，海底捞进入了一个战略大调整的关键时期。

事实上，海底捞的经历也是百亿营收企业跨入千亿俱乐部过程中普遍面临的瓶颈问题。对更多企业来说，到底如何看待从“百亿营收”到“千亿俱乐部”的魔咒，在这一时期，企业的战略关键是什么？海底捞做错了什么？在重修护城河的过程中，有哪些因素要重新纳入考量？

误区：海底捞做错了什么？

零牌顾问创始人祖林说，“海底捞最大的问题，是企业在进行跨量级发展中缺少战略性突破。”

对海底捞来说，这个跨量级发展指的正是从百亿营收到千亿营收的跨越。公开信息显示，早在2017年，海底捞就已实现103.88亿元的营收规模，2018年海底捞上市，营收规模进一步达到169.69亿元，在此后的2019年—2021年三年间，海底捞的营收更是一路向上，分别达到265.56亿元，286.14亿元和超过400亿元的规模。

这是一个向千亿营收进发的路径，而支撑其营收不断增长的唯一手段——就是开店。近几年来，海底捞的店铺扩张达到了近几乎疯狂的程度。

数据显示：海底捞在2017年的店铺数量为176家，到2018年店铺数量增长到273家，2019年达到466家，在疫情最严重的2020年，更是增长到1298家，到2021年，店铺数量最高时达到1597家。随后海底捞启动“啄木鸟计划”，关闭300家不达标店铺，使店铺数量下降到1297家，基本回到2020年年底的水平。

在祖林看来，“企业要想实现跨量级的战略突破，在不同的阶段需要考量的内容是不同的。”然而，他发现，“‘海底捞现在没有战略’——在海底捞官网上，搜不到有关‘战略’和‘组织’的信息。投资者关系里也没有相关内容。而网上文章中提到的海底捞战略几乎都是外界的解读。海底捞没有对外讲它的战略，但并不表示它真没有战略。事实上，在树品牌的第一阶段，海底捞用的是服务战略，我把它称之为‘过度服务’，通过‘过度服务’让用户感觉有超高的让渡价值，比如用户在等待用餐时的快乐时光。到了第二阶段，海底捞开始了快速扩张，开始采用门店扩张的战略。但无论是过度服务，还是门店扩张，这两个都是子战略，而不是企业的整体战略。而且在门店扩张战略中，它都在无限度地扩张同类店面，其千家门店也都面向同一类客群。”

吃货大陆创始人洪七公认为，“海底捞的关键问题不在主营业务，从头到尾都源自市值的压力，老想着用产值做市值，最终导致动作变形。”

第二曲线：如何定义合理增长空间？

在洪七公看来，“对海底捞来说，企业合理增长的第二曲线不应该在经营中去找，而应该是去品牌中去找，去找第二曲线的用户，而不是第二曲线的经营方向。其中，最重要的就是对新生代用户的把握。可以说，海底捞的整个业务链条做得非常扎实，经过这么多年影响力的打造，对顾客也有吸引力。但对00前后新一代消费者来说，他们对海底捞的感知程度是怎样的，是否仍依旧紧紧地围绕着它，是打问号的。所以，如何搞定和获得新生代消费群体的认可，海底捞需要下一番功夫。在这方面，海底捞其实可以向世界顶级的消费品牌和奢侈品牌学习他们如何与新生代消费者建立互动。举例来说，阿迪、三星、可口可乐、LV，世界顶级的消费品牌和奢侈品牌都已经在元宇宙建总部了。这是世界级的年轻小孩聚集的地方，在世界级的元宇宙平台上，企业可以不用考虑消费场景，只需要考虑展示、贴近、交互，尤其游戏化的交互，让新一代在他们最喜欢的地方看到你，从而塑造企业新兴的品牌形象。事实上，对海底捞来说，做市值也应该围绕品牌去做，因为海底捞市值的核心是品牌。此前整个主流的资本市场对一个企业的定价方式仍然在沿用工业时代的那套PE算法，甚至海底捞聘请的财务人士估计也深信不疑，用这套算法倒推出来了一种用业务的扩张来维持高估值的逻辑。上述做法从头到尾都错了，海底捞从上市开始维持了这么久的高估值根本在于它的品牌，因为大部分上市公司都不是像海底捞这样深入人心的消费企业，不管散户还是机构的操盘手，大家在买进海底捞的时候，除了用财务的方式进行计算外，还会有一个强大的动力就是相信海底捞会好，因为海底捞大家都吃过，在感情上有品牌的价值在里面。”

架构：千亿俱乐部如何组织队形？

祖林认为，“要从营收百亿到营收千亿，企业就需要进行国际化、多产业经营，需要成为全国领导品牌，并对组织进行重构，打量适应这一量级的组织有机体。企业经营是系统工程，跨量级发展没有一招制胜的秘籍，既要牵住‘牛鼻子’，又要一体化作战。这就要求企业长出自己的三头六臂，所谓‘三头’，就是企业要有强大的总部职能，要有强大的研究院，和强大的资本战略。”

按照祖林的解释，当企业的营收规模大到一定程度时，就需要把创造现金流和利润的经营单元跟总部分开。总部主要负责抓公司的战略和组织力的建设，决定卖掉哪个业务，导入哪个新的业务，决定怎样改革全球业务布局。而各业务板块就只负责经营，经营得好奖励，经营不好则要下位。“更形象地说，业务部门是负责打粮食的，总部则是决定怎么打粮食求发展。如果决策部门与业务部门混在一起，长期下来会有历史情感，影响企业的理性决策，这里总部职能的分离有助于解决情理平衡的问题。只有如此，总部才能放开决策，找来人才，打造自己的人才供应链。”

祖林特别指出，想成为千亿企业，就要更重视组织力的建设，“千亿级企业需要使用全球化的人才，从海底捞的人才结构来看，人才问题可能会成为企业大破大立的天花板。”

的确，根据海底捞最新的人事任命，无论是接棒CEO的杨利娟，还是两位80后首席运营官李瑜和王金平，他们在海底捞都是从一线基层岗位做起， “这已经成为海底捞的管理特色，管理人员必须接触和熟悉一线业务”。

“不是这些人不优秀，而是这样的人才结构决定海底捞依然将重点锁定在了店面运营上。从而就可以预测海底捞火锅经营的规模，显然已经到天花板了。” 祖林表示。

（摘自《中国经营报》）